A regra é não ter regras: A Netflix e a cultura da reinvenção - resenha crítica

Construindo uma cultura de liberdade e responsabilidade

A primeira parte da presente obra, que engloba os três capítulos iniciais, apresenta formulações muito interessantes. Um bom exemplo é o desenvolvimento da “densidade de talentos”.

Infelizmente, muitos líderes negligenciam a importância desse tópico no dia a dia de seus negócios. Por muitos anos, teorizamos abstrações em torno de uma classificação artificial de indivíduos.

Isso era feito na tentativa de identificar os profissionais de “alto potencial” ou “melhores”. Os autores, porém, demonstram que essa noção funcionava porque, nas atividades criativas, uma pessoa de alta performance pode superar um grupo que seja inteiramente composto por membros com desempenho mediano.

Há, no entanto, um aprendizado significativo a extrair desse cenário: para que o seu negócio tenha bons resultados, você deve conceder flexibilidade e autonomia aos seus colaboradores.

Assim, uma gestão baseada na autoridade – ou, como preferem Hastings e Meyer, “controles" – se aplica aos funcionários de qualidade razoável, desestimulando os poucos profissionais que realmente se destacam.

Todos desejam trabalhar em uma empresa com talentos realmente densos. Afinal, os profissionais de alta performance prosperam, sobretudo, em ambientes nos quais a densidade geral de talentos é alta.

Para conseguir isso, você precisará desconstruir as políticas tradicionais de gestão, certificando-se de que a franqueza seja um ponto forte. Um dos elementos mais relevantes é que a Netflix não promove apenas feedbacks sinceros, mas, também, frequentes.

Os relatos de Erin Meyer acerca de suas primeiras interações com os funcionários da empresa são muito significativos desse ponto de vista. Ela descreve muitos casos nos quais recebeu feedbacks já nas primeiras interações, algo com o qual normalmente não estamos acostumados.

Nesse sentido, o segredo para fazer esse trabalho é dar o exemplo. Os verdadeiros líderes, então, são aqueles que exigem mais feedbacks e, como a cultura implementada não pune os erros, é possível edificar uma cultura verdadeiramente poderosa.

Entretanto, é necessária muita energia para aceitar feedbacks sinceros. Por esse motivo, os autores elaboraram uma estrutura simples e acionável tanto para receber quanto para oferecê-los.

Oferecendo feedbacks

Em primeiro lugar, os feedbacks devem ter o objetivo de ajudar, isto é, a intenção de que oferece precisa, sempre, ser positiva. Dessa maneira, oferecer feedbacks apenas para eliminar sua frustração, magoar intencionalmente a outra pessoa ou promover sua agenda política não é aceitável.

Explique claramente como uma mudança específica de comportamento ajudará o colaborador ou a empresa. Mensagens do tipo: “o jeito como você palita os dentes durante as reuniões é errado”, devem ser evitadas.

Nessa situação, o feedback correto seria: “se você parar de palitar seus dentes nas reuniões, terá mais chances de ser visto como um profissional respeitável, fortalecendo o relacionamento profissional com os nossos parceiros e/ou colegas”.

Outro aspecto fundamental ao oferecer feedbacks consiste em manter o foco naquilo que o destinatário pode fazer de diferente. Dito de outra forma, é necessário garantir que a mensagem seja impessoal, objetiva e, principalmente, acionável.

Seja radicalmente franco para potencializar as habilidades de seus maiores talentos. Tenha em mente que feedbacks sinceros, especialmente quando são oferecidos com frequência, podem acelerar exponencialmente a eficácia dos seus colaboradores.

Para demonstrar que você incentiva uma cultura de sinceridade, incorpore sessões de feedback em suas reuniões regulares. Treine os funcionários para dar e receber essas informações do modo mais eficiente possível, considerando as especificidades do negócio e as características gerais de seu ramo de atuação.

Recebendo feedbacks

O agradecimento é indispensável. Todavia, a inclinação natural dos seres humanos é fornecer desculpas ou entrar em “modo de defesa” quando somos alvos de críticas. Todos buscamos, reflexivamente, proteger nossos egos e reputações.

Logo, você deve lutar contra essas reações naturais. Nesses momentos, os autores sugerem uma reflexão: “como posso mostrar gratidão por esse feedback, ouvindo com atenção, considerando a mensagem com a mente aberta e evitando sentimentos de raiva?”

Você receberá muitos comentários enquanto estiver trabalhando. Portanto, o melhor a fazer é ouvir e considerar atentamente todas as observações fornecidas. Lembre-se de que você não é obrigado a segui-las.

Desse modo, agradeça com sinceridade, deixando claro a ambas as partes que a decisão de aceitar ou descartar um feedback cabe, inteiramente, a quem o recebe. Apenas com base nesses princípios será possível começar a remover os controles.

Eliminar a política de férias (ou seja, controlar os horários de trabalho e descanso) e a de viagens e despesas são duas medidas relevantes. Temos lutado contra essas duas políticas em nossa vida profissional, não é mesmo? Dessa forma, parece quase revolucionário pensar em um ambiente sem elas.

A experiência da Netflix mostra que, quando não há essas políticas, a maioria dos colaboradores fica mais atenta, a fim de entender os “tênues limites” do que é considerado aceitável na empresa.

O resultado imediato, na Netflix, foi a redução de atividades ligadas ao gerenciamento de exceções. Obviamente, tudo dependerá da sua capacidade de “liderar com contexto, em vez de controle”, que é uma excelente maneira de capacitar a equipe para a autonomia. Mas, ela também demanda uma incrível força de vontade.

Agora que chegamos à metade da leitura, vamos nos dedicar a dois aspectos inerentes à gestão “sem regras” da Netflix: a necessidade de reforçar continuamente os seus princípios e a de liderar com contexto, abrindo mão dos mecanismos tradicionais de controle.

Reforçando os princípios

A segunda parte da obra cobre a fascinante estratégia de compensação que a Netflix desenvolveu, mostrando como é imprescindível projetar todos os elementos intencionalmente.

Para atingir a mencionada densidade de talentos, você deve estar disposto a pagar pelos melhores profissionais do mercado. A Netflix ficou famosa, também, por dar visibilidade total sobre informações financeiras e estratégicas.

Ao antecipar os prazos de mercado, muitos analistas consideraram esse comportamento arriscado, pois, a empresa pode ser acusada de usar informações privilegiadas. Para combater isso, você precisa tomar decisões que reforcem os valores culturais, como a franqueza.

A Netflix criou um modelo altamente flexível para a tomada de decisões. Nele, cada indivíduo assume, genuinamente, a responsabilidade por suas ações e decisões. Esse método funciona devido à alta densidade de talentos e à maior transparência, embora seja um elemento crítico na capacidade da empresa em atrair e reter os melhores talentos.

Na maior potência mundial em serviços de streaming, os gestores não se reduzem a meros “aprovadores de decisões”. Pelo contrário, eles oferecem o contexto e deixam as decisões para os profissionais dotados das habilidades necessárias para tomá-las.

Um princípio que parece fácil de explicar, não é mesmo? Mas, considere: quantas empresas teriam coragem de colocá-lo em prática? Nos últimos anos, os maiores debates concernentes aos modelos organizacionais têm sido travados, justamente, em torno da estrutura hierárquica.

Atualmente, criou-se um consenso de que os colaboradores devem compartilhar decisões, a partir do diálogo e de uma base democrática. Hastings, contudo, é firme nesse quesito: as decisões são individualizadas na Netflix. A empresa utiliza esse princípio de responsabilidade pessoal para impulsionar a inovação.

Sem embargo, os autores também consideram o fato de que a completa autonomia pode levar à inconsistência. Para tanto, ensinam aos leitores um modelo de socialização e aprendizagem: o ciclo de inovação da Netflix. Se você tem uma ideia pela qual é apaixonado, faça o seguinte:

• compartilhe as ideias e estimule os debates;
• teste todas as hipóteses promissoras;
• como líder, faça a sua aposta;
• caso dê certo, não deixe de comemorar;
• se falhar, exponha os erros.

Como líder, a sua maior prioridade deve ser, conforme mencionado, consolidar um ambiente de trabalho com funcionários de alta performance. Esse tipo de profissional não é apenas excepcionalmente criativo, mas também extremamente produtivo, realizando uma quantidade significativa de tarefas importantes.

Do outro lado do espectro, estão os trabalhadores medianos, os preguiçosos e os indolentes. Essa realidade deve ser enfrentada o quanto antes: não permita que indivíduos com essas características afetem o desempenho geral do seu time.

Lidere com contexto, em vez de com controle

A última seção ilustra o célebre “teste de retenção” e a política de remunerar e reconhecer adequadamente o bom desempenho dos colaboradores. Os autores abordam, ainda, como a cultura de feedbacks proposta deve ser nutrida.

A relevância dessa ferramenta é reiterada por meio do “círculo de feedback”. Trata-se de um modelo “360 graus” desenvolvido por meio de aprendizagem interna. Por fim, o conceito de liderar com contexto é mais explorado. Nunca vincule os resultados a promoções ou aumentos salariais e abra espaço para receber as críticas de qualquer colaborador que se sinta pronto a fazê-las.

Com efeito, esta é a ideia mais preciosa da obra, com uma explicação clara do que ela representa. Para os autores, muitos líderes costumam utilizar processos de controle, visando dar aos funcionários alguma liberdade para completar uma tarefa como eles quiserem, enquanto ainda permitem a oportunidade de monitorar o que é feito e quando.

Essa é uma abordagem tradicional para liderar com controles. Nessa formulação, a autonomia não existe: apenas delegação e empoderamento, ambos “dados” por alguém.

O que Hastings e Meyer propõem é totalmente diferente: você fornece dados acionáveis para que a sua equipe tome decisões importantes, com todos os membros realizando suas atividades sem supervisão ou controle formal.

Uma das vantagens mais notáveis pode ser encontrada na consolidação de uma mentalidade apropriada para a realização de escolhas independentes. Evidentemente, esse modelo não se aplica a todas as situações.

Nas empresas em que a segurança é a prioridade ou, por exemplo, é indispensável desencadear práticas repetitivas, um sistema de controles pode ser mais adequado. O próprio Hastings frisa a existência de algumas áreas da Netflix (como saúde, segurança e proteção de dados, dentre outras) nas quais há diretrizes e políticas de controle em vigor.

A propósito, a liderança com contexto requer dois elementos para ter sucesso. O primeiro é o alinhamento contínuo de objetivos. O segundo item consiste em um sistema “fracamente acoplado”.

Este termo, emprestado do design de softwares, indica um cenário em que uma eventual mudança nas peças não tem repercussão nas demais. A Netflix construiu, portanto, um sistema fracamente acoplado. Mas, é preciso levar em consideração que seu modelo de negócios e setor de atuação permite que isso aconteça.

Notas finais

Cumpre ressaltar, por fim, que a construção de uma cultura corporativa sólida e próspera demanda um longo processo, pontuado por muitos erros e dores. Contudo, os autores não indicam modelos organizacionais substancialmente diferentes de uma hierarquia tradicional.

Não obstante, o sucesso da Netflix é a maior evidência do êxito que o fortalecimento de uma cultura voltada à inovação – articulada a um planejamento estratégico de longo prazo – pode gerar nas empresas.

Dica do 12’

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